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By Elisabeth Prammer

Der in der Leistungsgesellschaft sozialisierte Arbeitnehmer ist es gewohnt, jede Minute seiner Zeit zu nutzen. Trifft er in seiner Arbeitswelt auf Strukturen, die einen Leerlauf provozieren, wird er dadurch belastet. Elisabeth Prammer zeigt, dass Boreout unter gewissen Bedingungen eine erwartbare Begleiterscheinung der modernen Arbeitswelt darstellt. Sie untersucht die Verkettung der Betroffenen in eine Handlungsstrategie, die eine Negativspirale auslöst. Die meisten Betroffenen wählen paradoxe Verhaltensstrategien und täuschen vor, viel zu tun zu haben. Kann das challenge nicht angesprochen werden, wählen die meisten Betroffenen die innere Kündigung. Anhand biografischer Interviews entwickelt die Autorin eine weiterführende Charakterisierung des Phänomens und der Betroffenen.

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Die, die gegangen sind, sind wegen "Geld, Status, Selbstständigkeit, intellektuelle[r] Herausforderung" (Cherniss 1995:78) gegangen. " (Pfläging 2009:26) Dennoch gibt es unzufriedene Mitarbeiter, die das Unternehmen nicht verlassen. Beim formalen Exit entstehen Handlungskosten der Exit-Option, sogenannte Side-Bets: "Die gebundene Person hat etwas in die momentane Handlungslinie eingebracht. " (Becker 1960, zit. aus Sharir, B 1998:242f; in: Massenbach 2001:65) Die Zeit, die man bereits unzufrieden im Unternehmen verbracht hat, soll nicht umsonst gewesen sein.

Die Situation scheint aussichtslos. Weiters könnte es sein, dass der Mitarbeiter das Problem gar nicht ansprechen kann, weil er sich damit einer formalen Kündigung durch den Arbeitgeber aussetzt. Kommuniziert er, wenig zu tun zu haben, wird er eingespart. Innerlich Gekündigte können in der Kommunikation nicht authentisch agieren, weil sich immer eine Dissonanz ergibt. Es ergibt sich eine Diskrepanz aus dem kommunizierten Zustand und dem erlebten Zustand. 1 Kommunikation des Stresses Anstatt die Unterforderung zu kommunizieren, findet das gegenteilige Verhalten statt.

Handelt es sich nicht nur um eine selektive Wahrnehmung aufgrund der individuellen Disposition, so kann durch die Kommunikation negativer Erlebnisse in und durch den Betrieb ein weiterer Mitarbeiter auf Missstände hingewiesen werden. Von dieser "negative[n] Kommunikationstendenz 48 6 Theoretische Aufarbeitung: Coping unter Mitarbeitern" sprechen auch Brinkmann und Stapf (2005:44). Kurzum: Die innere Kündigung ist ansteckend. Auf einer zweiten Ebene kann nicht nur die Kommunikation innerhalb der Belegschaft, sondern auch die Unternehmenskommunikation für diese negativen Tendenzen verantwortlich sein.

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